Руководитель в системе управления дошкольным образованием

Автор: Кузнецова Оксана Анатольевна

Организация: МБДОУ № 212

Населенный пункт: Красноярский край, г. Красноярск

Цель занятия – развитие профессиональной компетентности руководителя по управлению коллективом ДОО.

Задачи:

1. Сформировать умения осуществлять деятельность и решать управленческие и  профессиональные проблемы руководителя дошкольной организации.
2. Систематизировать имеющиеся знания в области  основ управления ДОО.
3. Сформировать понимание значимости личностных и деловых качеств руководителя ДОО.
4. Осуществить самооценку своего будущего стиля управления.

 

Ход занятия:

Вводная часть.

В педагогической науке и практике все более усиливается стремление осмыслить целостный педагогический процесс с позиции науки управления, придать ему строгий, научно обоснованный характер. Справедливо утверждение многих отечественных и зарубежных исследователей о том, что управление реально и необходимо не только в области технических, производственных процессов, но и в сфере сложных социальных систем, в том числе и педагогических.

Под управлением вообще понимается деятельность, направленная на выработку решений, организацию, контроль, регулирование объекта управления в соответствии с заданной целью, анализ и подведение итогов на основе достоверной информации.

Долгие годы управление определялось как непрерывный и целенаправленный процесс воздействия на коллектив людей для организации и координации их деятельности в процессе производства, с целью достижения наилучших результатов при наименьших затратах.

Однако современные исследователи определяют управление следующим образом:

— специальная деятельность, направленная на упорядочение отношений между людьми в процессе их совместной работы и достижения целей (А.В. Тихонов);

— деятельность по согласованию сложных иерархических отношений между управляющим и управляемыми (В.Ю. Крачевский).

В научной литературе понятие управление трактуется со следующих позиций:

1. Управление как целеустремлённая деятельность всех субъектов, направленная на обеспечение становления, стабилизации, оптимального функционирования и обязательного развития определенной системы.

2.Управление как воздействие одной системы на другую.

3. Управление - взаимодействие субъектов.

На современном этапе существует множество характеристик управления.

Для успешного осуществления деятельности заведующему, прежде всего, необходимо иметь определенные теоретические знания и соответствующие практические умения.

Управление, как и любая деятельность, основывается на соблюдении ряда принципов. «Принципы управления - это основополагающая идея по осуществлению управленческих функций. Принципы являются конкретным проявлением, отражением закономерностей управления».

Принципы управления:

1. Лояльность к работающим.

2. Ответственность как обязательное условие успешного управления,

3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали.

4. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих.

5. Обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах.

6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.

7. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой.

8. Умение выслушать всех, с кем сталкивается в своей работе руководитель.

9. Честность и доверие к людям.

10. Опора на фундаментальные основы управления: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль сил и возможностей, персонал.

11. Видение организации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть.

12. Качество личной работы и ее постоянное совершенствование.

Содержание деятельности по управлению педагогическим коллективом в дошкольном учреждении предъявляет определенные требования к профессионально-деловым качествам заведующего. Руководитель должен владеть культурой руководства коллективом.

Культура руководства - это умение правильно, глубоко и всесторонне оценивать результаты деятельности всего дошкольного учреждения и каждого воспитателя, умение понимать и делать практические выводы. В это понимание входит как личная культура, так и культура процесса управления. Большим авторитетом пользуется руководитель, умеющий быть больше и лучше других и при этом быть высококультурным, воспитанным и скромным человеком. Успех в руководстве людьми определяется не силой власти, а силой авторитета, силой энергии, разносторонности, талантливости. Заведующий, пользующийся авторитетом, располагает к себе и его влияние на коллектив оказывается очень сильным. Заведующему необходимо воспитывать в себе вежливость, чуткость и внимательность к людям. Все эти качества укрепляют его положение среди сотрудников, делают уважаемым человеком. Все это помогает сделать работу в коллективе слаженной и успешной. Учитывая высокую квалификацию современного педагога, руководителю нельзя ограничиваться лишь неглубоким анализом его работы и распоряжениями по поводу проведения занятий и других режимных моментов. Его задача - вникнуть в содержание труда воспитателя, выявить его сильные и слабые стороны, помочь исправить недостатки, правильно осмыслить содержание программы, направить на совершенствование методики воспитательно-образовательногo процесса. Здесь особое значение приобретает, индивидуальный подход, умение понять каждого человека. Организаторские способности - необходимое качество для управленца, особенно дошкольным учреждением. Руководитель разрабатывает годовые и календарные планы; определяет обязанности между членами коллектива; использует более действенные меры для стимулирования труда сотрудников; контролирует и анализирует работу воспитателей, правильно и своевременно оформляет документацию. Ведущей линией руководителя в управлении ДОУ является наличие у него собственной концепции, профессионального мышления, индивидуального стиля управленческой деятельности.

Стиль работы руководителя, его деловые и личностные качества оказывают существенное воздействие на режим и порядок работы дошкольного учреждения, на эффективность и результативность его деятельности. Поэтому управление в этом учреждении должно опираться на личностное начало, так как конечные результаты управленческой деятельности достигаются не самим руководителем, а всеми членами коллектива. Сегодня представляем Вашему вниманию тест, основанный на теории Херси и Бланшара. Каждому слушателю  необходимо будет работать индивидуально. Этот тест поможет лучше оценить присущие вам стили руководства и определить эффективность их использования. Отметим, в основании этой теории лежит утверждение, что НЕТ НАИЛУЧШЕГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ, все зависит от ситуации, в которой он используется, и еще от способности руководителя менять эти стили. Такое утверждение является краеугольным камнем широко распространенной ныне в мире теории ситуационного управления.
Она рассматривает четыре стиля управленческого поведения: "ПРЕДПИСАНИЕ", "УБЕЖДЕНИЕ", "СОТРУДНИЧЕСТВО", "ДЕЛЕГИРОВАНИЕ" Дадим их краткое описание.

Стиль "ДЕЛЕГИРОВАНИЕ" (позиция 1 на графике) характеризуется наиболее низкой ориентацией на результат и на людей. Руководитель делегирует право принятия решений группе (подчиненному), однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения возникающих проблем может проходить и без руководителя, последний лишь наблюдает (не всегда впрямую) за ходом работы, но не снимает с себя ответственности за конечный результат.

Стиль "СОТРУДНИЧЕСТВО" (позиция 2) характеризуется высокой ориентацией на людей и более высокой, чем в предыдущем случае, на результат. Руководитель "на равных" с подчиненными участвует в формулировании задач. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, и не слишком контролировать.

Стиль "УБЕЖДЕНИЕ" (позиция 3) по сравнению с предыдущим характеризуется более высокой ориентацией как на результат, так и на людей. Руководитель "рекламирует" свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить подчиненных, которые будут выполнять поставленную задачу, в союзников. Возникающие проблемы могут обсуждаться совместно. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.

Стиль "ПРЕДПИСАНИЕ" (позиция 4) характеризуется достаточно низкой (но выше, чем при "ДЕЛЕГИРОВАНИИ") ориентацией на людей и самой высокой ориентацией на результат. Руководитель точно ставит задачу перед подчиненными, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными процедурами, контролируется. Поощряется строгое следование данным инструкциям.
 

Рипван Хувейк, Нидерланды

Присущий вам стиль руководства. Тест на гибкость и адекватность.

Теория ситуационного управления: четыре стиля.

Представьте себе, что Вы как руководитель оказались в ситуациях, описанных на следующих страницах. Внимательно прочтите описание каждой из них. Вам предстоит выбрать один из четырех предложенных вариантов реакции. Выберите один, даже если у Вас есть собственный вариант ответа или Вы бы предпочли комбинацию из нескольких. Выберите тот вариант, который отразит Ваше реальное поведение, а не Ваши представления о том, что вообще следовало бы делать в данной ситуации. Ориентация на результат ситуации. Представленные ситуации не совпадают в точности с теми, что складываются в Вашей жизни или на работе, так что попытайтесь их должным образом "интерпретировать", представив что-то сходное, похожее. Выполнив это задание, получите дальнейшие инструкции, которые помогут Вам дать формулировку своему собственному стилю.

1. Педагоги стали иначе реагировать на Ваше дружеское внимание к их благополучию. Вы ясно видите, что и работают они уже не так хорошо, как всего два месяца назад.

А.Подчеркиваете важность стабильности в работе и необходимость строгого исполнения своих обязанностей.

В. Говорите, что открыты для диалога, но не хотите оказывать на них давление.

С. Доходчиво объясняете, каких результатов ждете от них.

D. Предпочитаете не вмешиваться.

2. Воспитатель N стал работать значительно лучше, но это все равно еще не то, чего Вы от него добиваетесь. К тому же Вы обнаружили, что он часто не понимает суть задания, а недавно и вовсе попросился на другую работу.

А. Сохраняете дружеское отношение, но следите за тем, чтобы он постоянно помнил о требованиях и необходимости добиваться прогресса.

В. Ничего не предпринимаете.

С. Делаете все, чтобы он не чувствовал себя неудачником, и оставляете его на прежней работе.

D. Убеждаете его в необходимости очень хорошо выполнять свою работу.

3. Ваш коллектив (а он всегда обладал высокими морально-волевыми качествами и склонностью к сотрудничеству), как выяснилось, не может самостоятельно справиться с определенной проблемой. Обычно Вы стоите на позиции невмешательства, но на этот раз решаете что-то делать".

А. Присоединяетесь к педагогам в поисках решения.

В. Предлагаете им самим искать решение.

С. Решительно вмешиваетесь в работу, вносите коррективы, предлагаете идеи.

D. Поощряете, вдохновляете педагогов анализировать проблему и вести поиск решения, всячески поддерживаете их усилия.

4. Вы задумали преобразования. У Вас великолепный персонал, понимающий необходимость новаций.

А. Обсуждаете суть преобразований с группой, но не подталкиваете ее к каким-либо действиям.

В. Объявив о грядущем преобразовании, подчеркиваете, что проводиться оно будет под Вашим жестким контролем.

С. Даете возможность группе самой выбрать тактику преобразований.

D. Принимаете идеи и советы группы, но не выпускаете "руль" из рук.

5. За последние месяцы группа стала работать хуже. И хотя в ней собрались способные люди, Вам постоянно приходилось напоминать им о необходимости выполнять порученную работу в срок и как положено.

А. Предоставляете группе решать, что делать.

В. Используете ее рекомендации, но контролируете работу лично.

С. Формулируете новые цели, ставите новые задачи и тщательно направляете работу.

D. Предоставляете группе инициативу в определении задач и особенно не вмешиваетесь.

6. Вы только что стали заведующим. Ваш предшественник на этом посту плохо контролировал ситуацию: каждый делал, что хотел. К тому же Вы выяснили, что сотрудники, ко всему прочему, еще и не очень хорошо подготовлены.

А. Делаете все возможное для того, чтобы поднять моральный дух коллектива, заинтересовать его и добиться "горения" на работе.

В. Убеждаете подчиненных в важности следования профессиональным стандартам, соблюдения дисциплины и т.д.

С. Воздерживаетесь от вмешательства, желая во всем разобраться самостоятельно...

D. Подсказываете педагогам правильные решения, но управление работой держите, в своих руках.

7. Вы задумали преобразовать структуру учреждения незнакомым вашим сотрудникам способом. Ранее некоторые из них уже предлагали собственные идеи на этот счет, но ничего стоящего в них Вы не нашли.

А. Ясно объясняете суть преобразования и твердо направляете его воплощение в жизнь.

В. Добиваетесь от педагогов осознания необходимости и важности новшеств и предоставляете им возможность самостоятельно воплощать их в действительность.

С. Вы готовы использовать предложенный педагогами сценарий преобразования, но практическую реализацию твердо направляете сами.

D. Избегаете обсуждений и конфликтов, всю инициативу отдаете персоналу.

8. Группа отлично работает, сотрудничество хорошо налажено, но у Вас возникло чувство, что Вы слишком долго ни во что не вмешиваетесь.

А. Оставляете все как есть.

В. Разговариваете с группой и кое-что меняете.

С. Контролируете отдельные показатели и позволяете группе выполнять работу в соответствии с четко определенными процедурами.

D. Обсуждаете ситуацию с группой, стараясь держаться при этом на равной ноге.

9. На Вас возложено руководство конкретным проектом. Группа, занимающаяся его реализацией, нарушает сроки выдачи рекомендаций по преобразованиям, и вообще не выработала ясной позиции. Многие не посещают рабочие собрания, а сами собрания все больше напоминают посиделки. Но индивидуальный потенциал каждого из членов группы достаточно высок.

А. Предлагаете группе выполнить, наконец, порученную работу.

В. Используете их идеи, но контролируете работу по достижению поставленных целей.

С. Определяете новые цели и тщательно контролируете работу.

D. Помогаете группе сформулировать цели и не контролируете работу.

10. Вы установили новые правила, но Ваш персонал, понимая степень ответственности, отвергает их, утверждая, что в таких условиях невозможно работать. Однако, на Ваш взгляд, это очень хорошие правила.

А. Позволяете коллективу самому сформулировать новые правила, но не собираетесь применять их на практике.

В. Стоите на своем и усиливаете контроль.

С. Пытаясь избежать конфликта, не настаиваете на своем, оставляете ситуацию без последствий.

D. Используете идеи коллектива, но управляете работой с учетом новых правил.

11. Вас повысили. Руководитель, работавший ранее с доставшейся Вам командой, особенно ни во что не вмешивался. Персонал напряженно трудится, но многие обращаются к Вам за помощью, поскольку не понимают определенную часть работы.

А. Устанавливаете эталон, которому нужно следовать при исполнении данной части работы.

В. Вовлекаете коллектив в процесс принятия решений и генерирования идей.

С. Обсуждаете с педагогами часть работы и выясняете, нельзя ли выполнять ее как-то иначе.

D. Предлагаете им делать свою работу так, как они это делали всегда.

12. Весь год во взаимоотношениях сотрудников царила гармония. Все они знают, как делать порученную им работу и способны ее делать, имеют хорошие показатели. Но вот Вам стало известно о сложностях в отношениях между некоторыми членами коллектива.

А. Ищете решение и проверяете, работает ли оно.

В. Предоставляете сотрудникам самим искать решение.

С. Решительно вмешиваетесь и корректируете организацию работы.

D. Принимаете участие в собрании, посвященном поиску решения проблемы, и при необходимости предлагаете поддержку.

Определение вашего стиля руководства.
Выполнив следующие шаги, Вы получите ответы на вопросы:
1. Какой из стилей руководства доминирует в Вашем поведении.
2. Какие еще стили, помимо доминирующего, Вы используете.
3. Насколько Вы гибки в использовании разных стилей.
4. Насколько эффективен Ваш выбор организаторского поведения.
 

ШАГ 1-й (таблица 1)
Отметьте выбор, сделанный Вами в каждой ситуации
 

ШАГ 2-й
Подсчитайте и запишите количество отметок для каждого стиля Итого:_________
 

ШАГ 3-й

3.1. Наибольшее число указывает стиль, который Вы предпочитаете. Запишите его название.__________________________________________________________________________
3.2. Если в какой-то из колонок Вы сделали более трех отметок, то соответствующий стиль Вы используете иногда, как вспомогательный. Запишите названия Ваших вспомогательных стилей. _______________________________________________________________________ .
3.3. Если в какой-то из колонок Вы сделали менее трех отметок, то соответствующий стиль у Вас недостаточно развит. Запишите названия этих стилей.

_______________________________________________________________________ .

Чтобы определить Вашу гибкость в выборе стиля, проставьте количество отметок для каждого из стилей в левой колонке (таблица 2).
В правой колонке - число из той же строки левой колонки минус три. Если у Вас получилось отрицательное число - отбросьте знак "минус".
Количество.  Количество отметок минус 3
отметок:
предписание _______
убеждение    ________

сотрудничество _____
делегирование _______

Итого: ________
Подсчитайте сумму чисел в правой колонке (Итого). Вычтите полученную сумму из 18 (восемнадцати).

Запишите полученное число - показатель гибкости выбора стиля.
________ (Ваш показатель гибкости в выборе стиля). Этот показатель может меняться от 0 до 18.
Низкое его значение говорит о Вашей недостаточной гибкости. Иными словами, Вы не стремитесь для каждой конкретной ситуации подбирать соответствующий стиль.
 

ШАГ 4-й (таблица 3)
Чтобы быть эффективным руководителем, Вы должны быть гибким (иметь высокий показатель гибкости в выборе стиля). Но Вы должны также уметь выбирать для каждой конкретной ситуации правильный стиль, а не просто переходить от одного к другому. Таким образом, с точки зрения теории Херси и Бланшара, эффективное руководство характеризуется умением к каждой ситуации подобрать нужный стиль управленческого поведения.
Итак, отметьте в нижеследующей таблице выбор, сделанный Вами в каждой из ситуаций. В каждой колонке просуммируйте отмеченные числа. Сложив их вместе, Вы и получите показатель Вашей эффективности.
Положительное значение показателя говорит об эффективности и адекватности.

 

Работа с таблицами

Таблица 1 (Шаг 1)

 

Ситуация	Ваш выбор
	A	C	B	D
	D	A	C	B
	C	A	D	B
	B	D	A	C
	C	B	D	A
	B	D	A	C
	A	C	B	D
	C	B	D	A
	C	B	D	A
	B	D	A	C
	A	C	B	D
	C	A	D	B
Стиль	Предписание	Убеждение	Сотрудничество	Делегирование

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2 (Шаг 3)

 

Стиль	Количество выборов	Очки (количество выборов  - 3)
Предписание
Убеждение
Сотрудничество
Делегирование
	Итого очков

 

Таблица 3 (Шаг 4)    

№	Выбор A	Выбор B	Выбор C	Выбор D
	-2	+2	-1	+1
	+1	-2	-1	+2
	+2	-2	+1	-1
	+1	-2	+2	-1
	+1	-1	-2	+2
	-1	+2	-2	+1
	+1	-1	+2	-2
	+2	-1	-2	+1
	+1	-1	-2	+2
	-1	+2	-2	+1
	+1	-1	+2	-2
	-1	+2	-2	+1
Итого

 

Общая сумма (коэффициент адекватности) ____________________

Одной из важных категорий управления являются функции. К основным функциям можно отнести:

• планово-прогностическую функцию, обеспечивающую сочетание перспективного прогнозирования и текущего планирования;
• информационно-аналитическую функция,  предполагает повышение эффективности управленческой деятельности в условиях демократизации на основе отбора информации, которая должна быть полной по своему объему и конкретной; в результате педагогического анализа информации о деятельности каждого звена образовательного учреждения формируются управленческие действия руководителя;
• мотивационно-целевую функцию, которая предполагает стремление к достижению желаемого результата (данная функция способствует тому, чтобы все члены коллектива выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и планом, соотнося потребности в достижении собственных и коллективных целей);
• организационно-исполнительскую функцию, которая относится к каждому циклу управления и предполагает реализацию личностно-ориентированной модели к организации деятельности в ДУ; практическое распределение обязанностей, рациональную организацию труда;
• контрольно-диагностическую функцию, предполагающую сочетание административного и общественного контроля внутри ДУ с самоанализом участников педагогического коллектива (взаимопосещения при организации различных видов детской деятельности среди педагогов, День открытых дверей, анкетирование родителей и т.д.);
• регулятивно - коррекционную функцию, которая предполагает внесение корректив в управление учреждений с помощью оперативных линий.

Все эти функции характерны для системы управления дошкольным учреждением, но каждая из них имеет свои особенности, вытекающие из специфики содержания работы учреждения.

В своей работе любой руководитель должен использовать разнообразные методы управления. Рассмотрим основные.

Существуют четыре основные группы методов управления:

• экономические (Экономические  методы помогают руководителю осуществлять хозяйственную деятельность, решение экономических вопросов работы дошкольного учреждения)
• организационно-административные (Организационно-административные методы управления реализуется при разработке и утверждении годовых планов, перспективной Программы развития ДУ, решений педагогического совета, при инструктировании исполнителей в форме указаний, распоряжений, приказов. С помощью этой группы методов управления в ДУ поддерживается внутренний распорядок, предусмотренный Уставом, осуществляется подбор и расстановка кадров, создаются условия для рациональной организации дел, требовательности и личной ответственности каждого сотрудника)
• социально-психологические (Социально-психологические методы направляют коллектив ДУ на творческое решение стоящих задач; на основе этих методов осуществляется проектирование социального развития коллектива, устанавливается благоприятный психологический климат, формируются положительные, социально значимые мотивы для педагогической деятельности)
• организационно--педагогические методы (Организационно-педагогические методы характеризуется участием педагогов в управлении ДУ на основе здоровой конкуренции, сотрудничества, организацией методической работы и развитием демократических начал в управлении)

При выборе методов управления необходимо учитывать следующие факторы:

• стратегические и тактические задачи;
• особенности людей (педагогов, родителей, детей), в отношении которых применяется метод (управленческое воздействие);
• сравнительную эффективность различных методов управления;
• меру в использовании тех или иных методов и их взаимосвязь;
• особенность ситуации, исчерпанность других средств; наличие времени для решения задачи именно выбранным комплексом средств управления;
• морально-психологические, материальные и прочие условия;
• возможности, умения подчиненных; традиции, отношение данного коллектива к тому или иному стилю управлении.

 

Основная часть.

Каким руководителем в скором будущем сможет стать  каждый из вас? Кто-то уже задумывался над этим вопросом, а кто-то уже примерил на себя эту роль. Мы предлагаем вам сейчас поиграть в игру «Вступление в должность руководителя». Вам необходимо  будет постоянно помнить о том, что управленческая деятельность руководителя дошкольного образовательного учреждения многогранна, пронизывает все происходящие в дошкольном учреждении процессы и отличается большой сложностью и динамизмом.

Организация в системе управления дошкольным учреждением направлена на формирование не только управляемой, но и управляющей подсистемы, разделение и кооперация труда в которой должны осуществляться на более высоком уровне.

Четкое, продуманное разделение и кооперация труда руководителей дошкольного учреждения предупреждают дублирование специалистами деятельности друг друга, дают возможность охватить все звенья организации управления.

Знание уровня образования, опыта работы, теоретической и методической подготовки, деловых и личностных качеств заместителей позволяет руководителю ДОУ правильно распределить функциональные обязанности, осуществить разделение, решить вопрос о кооперации труда и создании необходимого микроклимата в управленческом аппарате, руководить деятельностью заместителей с учетом возможностей каждого из них. Важнейшая цель организации как функции управления детским дошкольным учреждением состоит в том, чтобы добиться организационного единства коллектива. Для этого необходимо четко определить, кто, когда и как осуществляет свою деятельность, взаимодействуя при этом с другими членами коллектива. Организация в системе управления определяет место и роль каждого члена коллектива в достижении поставленной цели («кто и что?»), обеспечивает их эффективное взаимодействие в процессе достижения целей («чем и как?») и («где и когда?»), создает систему необходимых при этом организационных отношений и тем самым определяет решение таких вопросов, как «кто и с кем?» и «кого и куда?».

 

Деловая игра «Вступление в должность руководителя».

Появление в трудовом коллективе нового руководителя всегда значительное событие как для него самого, так и для подчинённых.Вступающему в должность предстоит ещё заслужить или закрепить свой авторитет и доверие коллектива. Ему придется адаптироваться в сложившемся коллективе, система отношений, установки и стиль работы которого уже сформировались. Поэтому возможны значительные осложнения, противоречия, конфликты, иногда заканчивающиеся отторжением нового руководителя. С наибольшими сложностями сталкиваются при этом молодые, начинающие руководители. Они, как правило, ещё не умеют работать с людьми, плохо чувствуют разницу между личными контактами и деловым общением, иногда грешат самолюбованием, администрированием, а потому теряют контакт с коллективом. Другая крайность выражается в стремлении избежать активных действий. А ведь первое впечатление, сложившееся о человеке, оказывается наиболее сильным и сохраняется достаточно долго. Новому руководителю следует помнить, что состав и последовательность его действий должны определяться не только разработанной им стратегией работы коллектива, но и особенностями межличностных отношений.

Цели изучения ситуации

1. Изучение процедуры вхождения в должность руководителя.
2. Выявление различных точек зрения на проблему вхождения в должность.
3. Оценка готовности занять должность руководителя.
4. Тренинг делового общения, ведения дискуссий, принятия решения.
5. Обучение моделированию процесса вхождения в должность.
6. Отработка типовых процедур знакомства руководителя с коллективом, разработка плана работы в первые дни, принятия и реализации решений в новых условиях.

Правила рассмотрения ситуации

1. Ситуацией управляет ведущий.
2. Группа слушателей  делится на:

- три группы по три  человека (желательно, не находящиеся в  должности руководителя);

- группа экспертов.

1. Продолжительность работы – 30 минут.
2. Тематика для каждой команды определяется в зависимости от практической заинтересованности участников.
3. Докладчики (претенденты на должность) должны использовать интересные формы выступления.
4. Регламент выступлений и дискуссий (5 мин.) должен строго соблюдаться.
5. Участники разбора ситуации (эксперты) должны ставить вопросы докладчикам таким образом, чтобы возникала активная дискуссия.
6. Эксперты дают точные и объективные оценки докладов и деятельности команд.
7. Докладчик, получивший за свой доклад наибольшее число баллов, становится претендентом номер один на должность руководителя.

Порядок разработки ситуации

При проведении работы в качестве исходной информации используются: характеристика (описание) проблемной ситуации и задания участникам.

Игра включает пять этапов.

Этап I. Постановка задачи.

Ведущий обосновывает актуальность ситуации, распределяет роли.

Этап II. Разработка программы действий.

Группы готовятся к игре: обдумывают задание, составляют план его реализации, отрабатывают основные этапы и т.п.

Этап III. Выступление  лидеров команд.

Для ответа выходят все три участника группы. Лидер первой группы произносит вступительную речь перед коллективом, роль которого играют слушатели учебной группы, отвечает на вопросы. В процессе разбора ситуации помощники выступающих могут дополнять их, исправлять некоторые положения, отвечать на вопросы, если затрудняется сам выступающий. Таким образом, происходит слушание всех трех команд.

Этап IV. Дискуссия.

Участвует вся группа. Представители экспертных групп дают оценки по пятибалльной системе каждому участнику игры и его помощникам, аргументируя свои решения. Затем проводится общее обсуждение проблемы вступления в должность нового руководителя, высказываются и записываются предложения. Продолжительность 10 мин.

Этап V. Подведение итогов разбора ситуации.

Преподаватель оценивает работу участников игры, экспертных групп, анализируя ход рассмотрения ситуации, содержание высказываемых предложений, поведение и активность слушателей, обращает внимание на правильные решения и типичные ошибки, формирует основные практические выводы с учетом возможных предложений, направленных на улучшение решения. Продолжительность 5 мин.

 

Задание 1.

Вы утверждены в должности заведующего детского образовательного учреждения. Коллектив с вами не знаком. Подготовьте тезисы своего выступления перед работниками ДОУ, придерживаясь следующего плана:

1. Что вы можете рассказать о себе как о человеке и специалисте (ваше прошлое, настоящее, планы на будущее)?
2. Какие мотивы побудили вас занять должность руководителя?
3. Ваше отношение к своим обязанностям, правам, полномочиям. Какие задачи вы хотели бы решать?
4. Что вы ожидаете от коллектива, в чем хотите найти поддержку и понимание?
5. Как вы представляете себе будущее детской организации, трудового коллектива, его деятельность, общественную жизнь и перспективы роста?

Если учесть, что члены коллектива будут по-разному прогнозировать ваши действия, ожидая подтверждений своим предположениям, ваше выступление должно быть кратким, четким, аргументированным, убедительным, эмоционально ярким.

Время на подготовку и на выступление перед коллективом - не более 5мин.,

 

Задание 2.

Вы утверждены в должности заведующего детского образовательного учреждения . С коллективом вы не знакомы, но предварительно информированы о ситуации, сложившейся на данный момент. Завтра вы непосредственно приступите к выполнению своих служебных обязанностей и должны к этому подготовиться.

Подумайте, какие задачи вам надо решить, с кем встретиться, какую информацию собрать, с какими предложениями обратиться к коллективу. Вы не должны быть застигнуты врасплох в свой первый день. Если вы не можете сразу заявить о себе как о хозяине положения, способном организаторе, окажетесь в плену у обстоятельств, вам трудно будет в дальнейшем рассчитывать на успех.

Подумайте, что и в какой последовательности вы будете делать в первый день работы.

Помните, что подчиненные ожидают от вас многого: советов, указаний, сочувствия, новой информации, сохранения или изменения привычного уклада работы, заведенных порядков, критических замечаний, одобрения, похвалы и т.п.

Вас сознательно или бессознательно будут сравнивать с прежним начальником. Все ваши действия, высказывания, предложения, замечания будут оцениваться. С первого же дня подчиненные будут прогнозировать ваше поведение в будущем и сопоставлять с ним свои надежды.

Разработайте план первого рабочего дня.

Время на подготовку, изложение и аргументацию плана перед слушателями- не более 5 мин.

 

Задание 3.

Вы назначены начальником планово-экономического отдела. С завтрашнего дня приступаете к исполнению своих служебных обязанностей. Вы не имеете опыта работы в подобном трудовом коллективе. Вам предстоит столкнуться с множеством нерешенных вопросов, непредсказуемыми поступками ваших новых подчиненных. Ваша деятельность начинается в условиях неопределенности и отягчается сложным состоянием дел в отделе. Но это не избавляет вас от обязанности оперативно и правильно реагировать, справедливо оценивать и принимать обоснованные решения в каждом конкретном случае. От произведенного вами впечатления, от правильного поведения в первые дни зависят ваш авторитет в коллективе и эффективность его работы.

На основании имеющейся информации, личного опыта, установок и представлений постарайтесь прогнозировать свое поведение, если в первый день работы вы столкнетесь со следующими ситуациями:

1. Один из работников обратился с просьбой предоставить завтра отгул, так как ему надо навестить больного родственника в больнице за городом.
2. Вы получаете коллективную жалобу на одного из работников организации.
3. К вам подойдет пожилой работник и сразу же начнет ругать прежнего начальника.
4. Вам доложат о поломке дорогостоящей техники в музыкальном зале.
5. Вам предложат вечером после работы собраться узким кругом у одного из членов коллектив отметить вступление в должность.

Постарайтесь дать краткое описание программы ваших действий в каждом конкретном случае. При обосновании любого из пяти случаев необходимо ответить на вопросы:

• Какие мысли возникли в первый момент?
• Как бы вы хотели поступить?
• Как поступаете в действительности?

Время на подготовку и на сообщение о принятых решениях - не более 5 мин.,

Заключительная часть.

Правильная организация работы определяет специфику управленческой деятельности руководителей дошкольного учреждения, с помощью которой она осуществляется на практике. Управленческая деятельность руководителя ДОУ требует оперативности в решении самых различных вопросов, краткости и точности изложения мыслей, творческого, глубокого и гибкого подхода к реализации многочисленных задач, стоящих перед дошкольным учреждением. Все это предопределяет необходимость ее постоянного совершенствования и повышения эффективности, зависящей от взаимодействия различных факторов.

Сегодня мы с вами вспомнили о роли руководителя в организации, об условия эффективного управления дошкольным учреждением, закономерностях и принципах педагогического руководства. Управление может быть положительным и отрицательным, желательным и нежелательным, иметь атрибутивные свойства или приобретённые.

Управление предполагает умелое использование существующих закономерностей, создание хорошо продуманной системы взаимосвязей и требует, чтобы процессы, зависящие от руководителя, не протекали без его вмешательства. Управлять дошкольным учреждением -это значит целенаправленно воздействовать на педагогический коллектив (а через него на воспитательно-образовательный процесс) для достижения максимальных результатов в области воспитания детей дошкольного возраста.

 

Опубликовано: 20.04.2016